Un outil pour la transparence en SSII : le tableau mensuel des marges

2013 est terminée, et je voulais partager avec vous une initiative que j’ai lancée avec mon équipe l’année dernière, et qui à mon sens a considérablement participé à l’amélioration du moral, à la cohésion du groupe, à la confiance dans la structure, à la paix sociale en somme !

Il s’agit d’un petit rapport tout bête, qui présente à toute l’équipe nos dépenses (salaires, frais, structure) et notre chiffre d’affaire, ce qui permet de calculer la marge et visualiser le résultat de nos efforts. Un petit exemple ci-dessous (les chiffres, mêmes s’ils se veulent réalistes, ne sont évidemment pas ceux de mon équipe) :

On peut cliquer pour voir plus grand ;)

On peut cliquer pour voir plus grand 😉

Vous noterez mes hypothèses :

  • Taux Journalier moyen : 580€
  • Nombre de jours ouvrables sur la période (prise en compte des congés) : 124
  • Salaire chargé (niveau patronal) moyen : 4600€/mois
  • Frais de structure à 25% du CA
  • Un objectif de marge annuelle à 180K€, voir plus bas sur la répartition

Attention la dernière ligne est une valeur cumulée à date, le reste étant les valeurs mensuelles.

Et surtout vous noterez le résultat : il ne reste pas grand-chose après 8 mois d’activité (on n’oublie pas l’impact important des congés d’été) en ajoutant que ces chiffres sont avant l’impôt sur les sociétés. Pour rappel cet impôt se situe entre 15%  et 35% du résultat (15% si le CA est inférieur à 7,5M€), même si l’optimisation fiscale est devenu un sport très souvent mis en pratique par nos patrons 😉

On apprend quoi ?

  • Qu’en effet une fois qu’on a tout payé, raisonnablement il ne reste pas tant que ça
  • Que malgré tout il reste quelque chose : potentiellement 60K€ de réinvestissement pour la société (ligne bénéfice société), et autour de 7000€ de « monnaie » pour investir sur les collaborateurs
  • Que le tout peut s’effondrer très vite si l’inter-contrat s’envole (cf Mars). On peut comprendre le stress des patrons à la sortie d’un consultant en mission : potentiellement c’est la marge du mois qui peut y passer
La transparence ça fait du bien, mais ça peut faire mal !

La transparence ça fait du bien, mais ça peut faire mal !

Ce calcul repose sur le framework dont je parlais tantôt, qui répartie la marge équitablement entre les actionnaires (bénéfice société), les collaborateurs (primes annuelles) et les clients (amélioration des produits et service), les fameux 7000€ entrant dans cette dernière catégorie.

Ce petit tableau, mis à jour mensuellement avec 1 ou 2 mois de forecast, permet de renouer avec son équipe en l’impliquant directement sur le résultat de l’entreprise. On bosse bien, on accepte de faire des sacrifices dans son quotidien, et on voit le résultat directement à la fin du mois.

Par contre, comme toute initiative sur la transparence, ça implique de jouer le jeu tant sur les chiffres (c’est tellement facile de maquiller les chiffres) que sur la répartition effective du cash: si effectivement le pôle a généré 20K€, difficile de refuser des formations à 2K€.

A pratiquer avec l’accord de la direction !

A pratiquer avec l’accord de la direction !

Enfin, vous noterez que comme tout rapport, il est nécessaire de l’accompagner de valeurs de référence (résultat N-2/N-1, framework « standard ») et d’objectifs. En plus de contribuer au moral cela contribuera alors également à l’amélioration continue !

Recrutement : moi aussi j’aime mes candidats!

Je ne sais pas si vous vous souvenez, mais il y a quelque mois j’indiquais que je recrutais sur ce même blog.

Depuis j’ai reçu de très belles candidatures, suffisamment pour remplir nos effectifs à l’instant t, voir même trop. En effet, et sans aucune volonté de vantardise – c’est même plutôt du regret, j’ai 2 très bons profils que je ne peux pas intégrer immédiatement.

Un recrutement qui se passe bien!(Oui j’ai changé l’image, elle va tellement mieux celle là 🙂 )

Si je n’écoutais que moi je les prendrais malgré les circonstances actuelles (on en reparle plus tard), mais mes directeurs sont là pour me raisonner : mieux vaut attendre et offrir une vraie belle intégration, que se dépêcher et dégrader l’accueil.

Alors j’ai proposé aux candidats d’attendre, et s’ils ne souhaitaient/pouvaient pas, un coup de main pour rejoindre un de mes copains/concurrents du GUSS (ça sert aussi à ça la communauté !). Pour le moment ils préfèrent attendre.

Pourquoi je vous raconte tout ça ? Parce que le recrutement de haut profils est une des 2 missions critiques de la SSII/société de conseil. Notez que quand je parle de haut profils je ne parle pas ici d’écoles, je parle de savoir-être, de savoir-faire, d’attitude et d’aspirations. La deuxième mission critique pour ces sociétés c’est évidemment de gérer leur carrière, leur donner les clefs pour progresser. Au-delà d’une problématique de valeurs humaines, qui même si j’y adhère, on le sait, ne peuvent pas servir d’arguments dans un business model, c’est ce qui fait le plus de sens d’un point de vue du business. Parce que très pragmatiquement dans le conseil, l’objectif c’est bien d’avoir le meilleur produit possible.

Dr-Evil-Air-Quotes

« Le produit »

Et j’ai tendance à penser que si ces beaux profils sont prêts à attendre, c’est qu’ils espèrent justement ce type de prestation de ma part et de la part de ma société.

Comment savent-ils qu’ils peuvent l’espérer ? Je crois que le premier facteur reste l’échange que nous avons eu dans le processus de recrutement : courtois, clair, humain. Ça paraît être un minimum, mais pour être chassé de manière assez agressive en ce moment (merci le MVP), je peux vous assurer que c’est assez rare.

Et vu que je suis un mec sympa, je vais donner une astuce à tous ceux qui recrutent et qui partagent cet état d’esprit pour le communiquer à leurs futurs candidats. C’est tout simple: c’est l’initiative qu’ont lancé mes camarades de chez kskills : i love my candidates.

I Love My Candidates

Je vous laisse aller jeter un coup d’œil, mais en 2 mots c’est une charte composée de 4 règles simples qui permettent aux candidats de savoir que l’échange entre eux et le recruteur sera bien dans les 2 sens.

Camarades chefs de pôles et recruteurs, je vous encourage vivement à y jeter un coup d’œil, et pourquoi pas y adhérer à votre tour. Moi c’est fait 😉

Après la dette technique, la dette sociale, l’autre ennemie du patron de SSII

On parle souvent de dette technique, cette expression maintenant bien connue qui propose que tout raccourci technique pris à l’instant t est en fait un emprunt de temps qu’il faudra rembourser, avec intérêt, dans le futur, en corrections d’anomalie ou refonte obligatoire avant évolution.

Je commence à penser que dans notre microcosme de consultants, on peut également parler de dette sociale. Évidemment je parle pour les consultants informatiques en SSII, mais je ne doute pas une seconde que cela s’étende à tout collaborateur employé.

 Dilbert du 2013-02-08

Vous vous souvenez que plus tôt nous discutions de la marge dégagée par un consultant, et de comment il pouvait être rageant de comparer sa rémunération aux montants que l’on facture. Si en y regardant de plus près on se rendait bien compte que cette marge n’était pas aussi importante que ce qu’on pouvait croire, il restait quand même un peu d’argent à la fin du mois dont on aurait aimé profiter malgré tout.

Et c’est là je pense qu’on peut parler de dette sociale : ce qu’un patron va pouvoir économiser sur les augmentations, les formations, l’équipement (PC, téléphones, licences…), les avantages (CE, remboursement des frais ou tickets resto), … il le payera forcément plus tard, en démissions ou négociations salariales en force (celles du genre : « j’ai reçu une proposition à tant, soit vous faîtes la même soit je démissionne »).

Rechercher l’optimisation à outrance de cette marge, à la fois en serrant sa masse salariale (les salaires et primes) et en consacrant une part minime du reste aux collaborateurs, est une stratégie à court-terme risquée qui employée en dehors d’instants très spécifiques (création d’une société, faiblesse économique ponctuelle) tuera à coup sûr la croissance à moyen terme. Parce qu’il ne faut pas l’oublier, le chiffre d’affaire d’une SSII est directement proportionnel à son nombre de consultants. Une démission c’est une perte nette de chiffre d’affaire.

Manifestations de Mai 68

Patron, on a un problème dans l’open space…

Récapitulons :

  • Dette technique : on code à la va vite une évolution avec un patch un peu vilain plutôt que modifier proprement la solution ? Le retour de bâton viendra sur l’anomalie en théorie impossible, qu’on mettra 3 fois plus de temps à diagnostiquer parce qu’on aura oublié la petite verrue bien cachée.
  • Dette sociale : on choisit une mutuelle au rabais et on refuse des congés à ses collaborateurs ? Le retour de bâton viendra au moment de lancer un nouveau grand projet, quand 3 démissions tomberont en même temps et qu’on n’aura plus personne capable d’encadrer les juniors déployés.

De mon côté, nous avons mis en place plusieurs éléments qui je l’espère contribuent à minimiser cette dette sociale. Deux éléments parmi d’autres : une certaine transparence sur le chiffre d’affaire et tout le calcul de la marge, pour visualiser effectivement combien d’argent reste sur le compte à la fin du mois. Également au programme, un partage équitable de la marge finale entre les collaborateurs (individuellement, par les primes), les clients (à travers un budget dédié à l’amélioration continue du groupe), et les actionnaires.

Pour certains c’est du détail, voire un risque, de mon côté je crois que ce sont des pratiques vitales pour générer un esprit de corps et permettre à chacun de s’inscrire dans le long terme avec l’entreprise. Donc attention à ne pas négliger cette dette sociale, au risque d’un réveil douloureux le moment venu de payer les intérêts…

Penser sa SSII autrement – Investir dans ses collaborateurs

Alors que la fin d’année arrive, avec ses entretiens annuels, ses augmentations et ses calculs de primes, une discussion revient régulièrement sur le tapis entre consultants : celle de la répartition du cash dans son entreprise.

Parce que lorsqu’on facture 600€ par jour, plus de 200 jours par an, soit plus de 100’000€ de chiffre d’affaires, en étant payé 50’000€ bruts et qu’on s’entend dire que la société n’a pas les moyens de payer les primes cette année, ça surprend toujours.

Comité de direction

Cette année c’est le comité de direction qui décidera des primes.

Faisons donc le calcul dans cette hypothèse. En 2012 il y a eu 254 jours ouvrables, avec 11 RTT et 25 jours de congés payés ça laisse 218 jours facturables. Pour un profil confirmé déployé sur missions de 6 mois, on peut tout à fait imaginer 210 jours effectivement facturés sans trop de problème. Ça laisse quelques jours de transition entre les 2 missions, plus 2 jours de présence aux Journées SQL Server 😉 Notre profil confirmé facture à 600€/jour (pas génial mais c’est la crise nous dit-on…), soit un chiffre d’affaire de 126K€. Côté charge, on va inclure les cotisations patronales dans le salaire (*1,44), et passer de 50K€ brut à 72K€. Là-dessus on ajoute une participation aux frais de structures (salaires des non productifs, fonctionnement, loyers, matériel…) qui s’estime par tradition à 20% de ce montant, et les charges arrivent à 86,4K€. On obtient donc un résultat avant impôt de 39,6K€, imposé à 30%, ce qui fait un résultat net de 27K€ (32% de rentabilité, résultat net / salaire total). Alors évidemment il faut prendre ça avec un rocher de sel, puisqu’on pose beaucoup d’hypothèses pour arriver à ce chiffre, dont certaines qui peuvent tout changer au résultat. Par exemple il est assez contestable d’appliquer l’impôt sur le résultat au niveau du consultant plutôt qu’au niveau de la société, puisqu’il peut s’annuler si la marge de notre consultant rattrape le manque à gagner d’un autre pôle en déficit. De même pour la contribution aux frais de fonctionnement, en fonction de l’efficacité / la gourmandise du management, le montant peut vraiment exploser.

 Dilbert du 27/05/2012

Quoi qu’il en soit, notre consultant génère un montant X net qu’on estimera à 27K€ / an, la question étant donc que faire de cet argent. Et c’est très bien puisque c’est là où je voulais en venir avec cet article ! Dans le mode de gestion actuel des SSII, les employés n’ont aucune idée de ce que devient cette marge, ni même au minimum de la manière dont elle se ventilera. Et je trouve ça bien dommage (dit l’employé qui n’a pas encore été patron ;)). Car si les postes de dépenses sont facilement identifiables, c’est dans la répartition que s’exprimera les valeurs du management. Notez que je ne suis pas l’inventeur de cette vision, je ne fais que la relayer. Les postes les voici, sans ordre particulier :

  • Les actionnaires, sans eux rien n’aurait été possible, il est normal qu’ils perçoivent un retour sur leur investissement initial
  • Les clients, évidemment de manière indirecte, par exemple par l’augmentation de la qualité du service rendu, la qualité du SAV ou du marketing…
  • Les collaborateurs, on va en parler !

Notez que je n’indique pas de poste spécifique pour le management / la direction. Leurs services sont payés par la contribution de 20%, et ils sont évidemment dans la catégorie « collaborateurs » avec tous les autres. De la même manière je n’inclus pas de poste « société », qui couvrirait la constitution et l’entretien des besoins techniques court terme comme le fonds de roulement, ni les réserves pour procéder à des investissements moyen et long termes. Cela fait partie également de la contribution de 20% aux frais de fonctionnement. Pendant les périodes fluctuantes de la vie de la société, on peut envisager d’augmenter la contribution pour couvrir tous ces besoins. Typiquement, lors des 2 premières années, il est nécessaire de constituer le fonds de roulement, et de se créer des réserves en cas d’arrêt temporaire de l’activité (3 à 6 mois sans facturation par exemple). Toute la marge y passe, et c’est normal. De même pendant un creux d’activité, et en gros à chaque fois que la survie de l’entreprise est en question.

La crise de 29

MSemploy.fr – Ah non ! C’était en 29 ça.

Mais lorsqu’on est dans une période stable du cycle de vie de l’entreprise, il est normal de ventiler la marge réalisée sur les 3 postes identifiés, pourquoi pas de manière équitable ? Pour cet article nous sommes en vision collaborateur, voyons donc ce que cela donne. Si notre consultant confirmé a généré 27K€ de résultat, et qu’on considère qu’un tiers de ce résultat devrait lui être consacré, cela représente 9’000€. Que faire avec ce montant ?

  • Verser une prime ? Attention 1’000€ de prime nette représentent quasiment le double payé par l’employeur, soit pas loin de 2’000€
  • Pour un consultant, acheter des bouquins, des abonnements (MSDN, Projet Botticelli…) ou bien l’équiper des dernières technologies, PC, smartphone… 2’000€
  • Payer une formation, attention à compter le prix de la formation et le cout de la non facturation, le manque à gagner en quelque sorte. Soit 3’000 + 600*3, grosso modo 5’000€ pour 2 ou 3 jours avec Marco Russo, Alberto Ferrari ou Chris Webb. Pas cher pour être formé par les meilleurs mondiaux.
  • Plus quelques jours au siège à ne pas facturer pour bosser en R&D (et pas sur les projets internes de la direction)

Et voilà. C’est vite parti ! Ça n’a peut-être l’air de pas grand-chose, mais je ne connais pas beaucoup de SSII qui investissent « autant » dans leurs collaborateurs. C’était mon premier point. Le fait qu’il me paraît normal qu’une partie non négligeable de la marge générée par le collaborateur lui soit consacrée dans l’amélioration de son environnement de travail et de sa compétence. Le fait également que cette quantité n’est pas aussi importante que la plupart des consultants peuvent le croire. Tout du moins pendant cette période de « crise », avec des acheteurs qui torturent les taux de facturation et des patrons de SSII qui consacrent une part trop importante de la marge à constituer des réserves par peur de la fin du monde. Le deuxième point, c’est ce fameux 20% de contribution dont on parle tout du long du calcul. J’ai envie d’arrêter de le considérer comme une taxe sur l’activité du consultant, et plutôt le voir comme une prestation que le collaborateur achèterait à l’entreprise et dont elle devrait justifier le prix. On en reparle plus tard 😉

4 liens pour la semaine (2012-50)

5 liens pour bien terminer la semaine!

  1. Nos amis Lean d’Evolving Excellence sont de retour, et ils sont en pleine forme ! D’abord Bill Waddell, qui remet les choses en place dans l’analyse du New York Times sur les problèmes de formation d’un artisan du bois. Le parallèle vers les SSII n’est vraiment pas difficile à faire.
  2. Ensuite c’est Kevin Meyer qui nous rassure sur le feedback négatif que l’on peut se faire lorsqu’on avance sur un nouveau chemin de progression. Important à garder en tête pour ne pas se décourager.
  3. Une courte leçon de stratégie business par Chris Dixon, plus précisément de positionnement de l’offre et de verticalisation. Il est clair que si la connaissance métier est là, une verticalisation (spécialisation dans une fonction ou un domaine métier) est toujours positive pour l’offre. Mais il ne faut pas oublier le début de cette phrase…
  4. Derek Sivers qui nous parle de notre influence sur le monde, et de l’équilibre à maintenir entre notre effet local (les gens physiquement présents autour de nous) et global (notre environnement au sens large, la communauté). En tant que bloggeur ça raisonne beaucoup en moi, et Romuald si tu me lis, sache que forcément ça me fait penser à toi 😉
  5. Et un bonus : le Fixer’s Manifesto – le manifeste du « McGuyver ». A imprimer et afficher dans son bureau ! Via BoingBoing.

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Petit Rappel Consulting: Forfait, Régie, Régie forfaitée…

Régie : Engagement de moyen

« Sur ce projet nous allons mettre 3 personnes à temps plein, du 1erjanvier au 12 décembre. »

  • Si on finit avant : Option 1 : les consultants restent jusqu’à la fin. Option 2 : les consultants partent et ne facturent que le consommé.
  • Si on ne finit pas à temps : les consultants s’en vont, à moins de commander une nouvelle prestation.

Particularités

  • Pour le client : pilotage complet de l’activité des consultants sur la période
  • Pour les consultants : Aucun risque sur la facturation

Facturation

  • On négocie un TJ, Taux Journalier, pour chaque consultant. On détermine la date de début et la date de fin de la prestation (nb: les anglosaxons préférent manifestement le taux horaire au taux journalier).
  • On multiplie le TJ par le nombre de jours de présence dans le mois, ça donne une facture mensuelle.
  • On prévoit des conditions de sortie dans le cas où on veut finir avant la date de fin (pénalités, préavis, proposition de remplacement…)

Forfait : Engagement de résultat

« Nous finirons le projet tel que défini dans le cahier des charges, avant le 12 décembre. »

  • Si on finit avant : les consultants s’en vont
  • Si on ne finit pas à temps : les consultants restent à leur frais, voir encourent des pénalités de retard si le contrat le prévoyait

Particularités

  • Pour le client : aucun coût en cas d’échec du projet, les consultants ne sont pas payés
  • Pour les consultants : plus grosse facturation si on finit avant, la compétence est récompensée

Facturation

  • On négocie un coût global et une date de livraison. On définit un périmètre précis.
  • On inclut également un échéancier de paiement (30% au démarrage, 50% à la livraison, 20% post-garantie).

« Régie Forfaitée »

« Sur ce projet nous allons mettre 3 personnes à temps plein, du 1erjanvier au 12 décembre. Sur cette période nous devrons finir le projet tel que défini dans le cahier des charges. »

  • Si on finit avant : Option 1 : les consultants restent jusqu’à la fin. Option 2 : les consultants partent et ne facturent que le consommé.
  • Si on ne finit pas à temps : les consultants restent à leur frais, voir encourent des pénalités de retard si le contrat le prévoyait

Particularités

  • Pour le client : c’est le beurre et l’argent du beurre
  • Pour les consultants : argument de vente massue pour ouvrir un compte capricieux

Facturation

  • Mode régie avant l’instant T
  • Aucune facturation en cas dépassement, voir pénalités.

« Forfait régitisé »

« Nous finirons le projet tel que défini dans le cahier des charges, avant le 12 décembre. Sinon nous mettrons 3 personnes à temps plein jusqu’à ce qu’il soit terminé »

  • Si on finit avant : les consultants s’en vont
  • Si on ne finit pas à temps : on bascule en régie à durée indéterminée

Particularités

  • Pour le client : Les consultants sont motivés pour finir rapidement, et si ça dérape on a un engagement de moyen pour terminer. Ça évite les consultants qui jettent l’éponge et disparaissent en cas d’échec.
  • Pour les consultants : c’est le beurre et l’argent du beurre.

Facturation

  • Mode Forfait avant l’instant T
  • Bascule en mode régie en cas de dépassement, TJ à fixer avant de commencer.

Le nommage des modes mixtes peut varier, voir s’inverser, soyez donc attentif à la formulation de qui doit faire quand ça dérape. J’espère que ça aidera ceux qui nageaient encore avec les définitions 🙂

Notez que pour ceux qui partent sur de l’Agile, le mieux est souvent de travailler en régie. Les itérations provoquant souvent des glissements de périmètre – c’est le but en même temps – une contractualisation au forfait impliquera donc la rédaction de nombreux avenants. Cela devient rapidement pénible et limite le flux de productivité.

Je terminerai en rappelant qu’indépendamment des contrats, vos clients et vos consultants sont des êtres humains qu’il est très facile de démotiver / vexer / fâcher. Une relation de consulting doit être une relation de confiance, sinon aucun travail productif ne sera effectué. Ne gâchez pas cette relation en voulant être trop agressif d’entrée de jeu. Un consultant sous facturé (donc indirectement sous payé / mal valorisé) en régie longue ne fera jamais du très bon travail. Un client qui se sent arnaqué vous allumera toujours au moment de la recette. Sachez rester dans le gagnant-gagnant !

Un dernier conseil pour les clients : demandez une période d’essai, quel que soit le type de prestation. En régie : une période de 15 jours pendant laquelle vous pouvez arrêter la prestation sans frais ; en forfait : un premier mini-projet pour tester la capacité à livrer de l’équipe. Ne vous enfermez pas dans des relations inconfortables au boulot, vous avez votre vie personnelle pour ça… Plus sérieusement, n’ayez pas de scrupules : les bons consultants choisissent leurs clients, alors faites la même chose !