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Outils pour (mieux?) gérer son temps

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Je voulais faire un petit article sur les outils que j’utilise en ce moment, suite à une récente introspection sur l’efficacité de mes workflows. En effet il fallait que j’optimise mes pratiques pour ne pas succomber sous le flux permanent de travail qui s’accumule…

J’ai ordonné mes besoins selon 2 axes qui m’allaient bien :

outils_mapL’objectif c’est d’alléger au maximum le nombre de choses à garder en tête, la liste de courses, l’email à envoyer au client, se souvenir de préparer la réunion de la semaine prochaine… pour alléger le stress et concentrer son énergie cognitive sur des taches productives.

Dans le détail :

  1. A Faire
    1. Court terme: une todo list pour la journée, avec max 5 items. Elle est mise à jour tous les jours si elle n’est pas finie la veille. Je n’utilise pas d’app, j’ai besoin du contact physique avec le papier, et de la satisfaction de la jeter une fois qu’elle est complétée. S’il y a plus d’items à mettre que ce qui est faisable en une journée, il est temps de définir des vraies priorités.
    2. Moyen terme: j’ai plusieurs Kanban boards en place : une pour la gestion de l’ensemble de mon portefeuille de clients hors mode projet sur Trello. outils1Et en projet j’utilise une board par équipe sur Visual Studio Team Services, avec les items qui descendent jusque dans Visual Studio c’est magique.
    3. Long terme: là on est plus sur la mise en place de bonnes habitudes sur la durée, et une approche qui ne marche pas trop mal pour moi c’est le suivi de séries : les streaks. Pour ça une bonne app c’est juste Streaks (iOS). Un streak assez connu dans le milieu c’est celui de GitHub:Outils2.png
  2. A Retenir
    1. Court terme: j’utilise encore beaucoup de papier. J’aime prendre des notes, gribouiller des schémas, ordonner ma pensée sur le papier. Régulièrement je vide mon bloc-notes : poubelle ou photo direction OneNote (voir plus bas).
    2. Moyen terme : je viens de me mettre au Mind Mapping avec XMind. Je ne l’utilise pas du tout pour construire des plans d’actions, mais uniquement pour ordonner des ressources que j’ai besoin de garder sous la main : articles de blog, liens intranet, shortcut vers un répertoire sur ma DropBox… outils3Il m’arrivait trop souvent de redécouvrir accidentellement des ressources de haute qualité, 1 mois après en avoir eu vraiment besoin, en ayant complètement oublié qu’elles existaient. L’objectif ici est de garder une liste organisée de ressources de haut niveau que je ne veux pas que mon futur moi oublie. C’est flou, je sais, je vous en dirais plus quand j’aurai fini ma phase exploratoire.
    3. Long terme : et pour tout le reste, ce que je peux juste chercher, je le stocke dans EverNote ou OneNote. EverNote pour le contenu que je n’ai pas créé – principalement des liens internet – que je n’organise pas, je cherche dedans. OneNote pour du contenu que j’ai rédigé : comptes rendus de réunion, photos de mes notes… qui lui est hautement organisé (par client, date…)

En termes de workflows, j’essaye de tout faire passer par ma boite mail. Si je trouve un article intéressant sur Twitter ou autre : je m’envoie le lien par mail, si je dois me souvenir de faire quelque chose : je m’envoie un mail… Si je ne l’ai pas sur email alors ça n’existe pas 😉

Ensuite, tous les matins, je vide mon inbox : chaque item va soit dans ma todo list, sur le kanban, ou dans la zone de stockage qui lui convient (voir inbox triage). Ma boite mail est également bien organisée (un répertoire par client/projet…), et je conserve 100% des emails (je parle de la pro là, la perso c’est n’importe quoi), même s’ils ne génèrent aucune action/stockage de mon côté. A noter que certaines tâches qui n’ont pas vraiment leur place dans le Kanban mais que je n’ai pas besoin de faire dans la journée finissent souvent dans mon agenda comme un meeting de 15 minutes plus tard dans la semaine (par ex : préparer le voyage pour voir un client hors de la ville). Le tout c’est que ma tête et mon inbox doivent rester vides. D’ailleurs un bon indicateur que je suis sous l’eau c’est que je ne suis plus capable de vider mon inbox quotidiennement.

N’hésitez pas à partager vos bonnes pratiques, je suis toujours preneur !

4 liens pour la semaine (2015-06)

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Pfiou, ça remonte à loin la dernière fois, quasiment 1 an!

  1. Excellent article de Zach Holman (@Holman), qui partage une vision intéressante sur sa productivité
  2. Paul Graham (@PaulG) sur comment être un expert dans un monde qui change
  3. Mon référent Lean, Bill Waddell, (@mfgwaddell) sur le coût des choix du management. Un sujet qui me parle…
  4. Un article en français! Par Yves Caseau (@ycaseau), sur les 6 principes émergents pour l’entreprise 3.0. Bien dans le thème tout ça!

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Management des équipes dans l’entreprise, avec agilité ou pas…

Fleid Laisser un commentaire

En ce moment, plein de sujets me trottent dans la tête, mais aucun dans un état abouti et clair. Alors je vous les livre tels quels 😉 Un de ceux qui contribuent à cette situation c’est le bon Michael O. Church, un bloggeur et développeur américain plutôt connu et assez grande gueule sur l’état du management dans l’industrie logicielle et particulièrement dans la Silicon Valley (qui on le rappelle, sur certains aspects est le modèle de ce qui fera dans quelques années dans le reste du monde).

Je recommande des perles comme son très bon réquisitoire pour le craftsmanship, sans jamais dire le mot, un point brillant sur les dynamiques en jeu lors d’un recrutement et comment les retourner en sa faveur, ou dernièrement une critique assez acerbe de l’Agilité, telle qu’elle est couramment implémentée ainsi que dans ses fondements, dans le contexte de l’entreprise vue par le prisme MacLeod/Gervais/Rao (que je recommande d’une telle force que vous ne pouvez pas ne pas l’avoir lu).

Sur ce dernier sujet les arguments sont valables, même si on sent qu’il n’a jamais vraiment eu la chance de participer à un projet SCRUM qui fonctionne correctement (en même temps c’est plutôt rare…). Mais j’accroche quand même bien avec son idée que l’agilité répond à un problème, la bonne allocation du travail aux productifs (les développeurs au sens large), qu’on pourrait peut-être complétement éviter.

Réaction des coachs agiles à cet instant précis de l'article

Réaction des coachs agiles à cet instant précis de l’article

Sa solution c’est de renverser le problème, soit l’Open Allocation, qui veut qu’on n’assigne pas les projets aux développeurs, mais que les développeurs choisissent eux-mêmes les projets auxquels ils veulent contribuer. Ce n’est pas une utopie puisqu’il existe déjà un exemple d’implémentation, Valve (PDF), l’un des éditeurs logiciel les plus innovants du moment. Notez en passant que ça n’est pas sans détracteurs.

Le but devient alors de passer du Politics-Driven-Development (Waterfall) au Business-Driven-Development (via l’agilité) jusqu’à l’Engineering-Driven-Development (avec l’Open Allocation). Ça peut paraître extrême, mais vu l’état actuel de l’industrie, il va certainement falloir tirer vers cet extrême pour ramener la situation à l’équilibre.

J’aime beaucoup ce courant de pensée, qu’il illustre en disant qu’on ne doit pas laisser le contrôle d’un avion aux passagers (BDD), mais bien au pilote (EDD).

J’aime l’élégance de l’idée (et très égoïstement, la liberté que cela pourrait m’apporter) mais j’ai encore du mal à la réconcilier avec une réalité business. Parce que les passagers, ceux qui payent, doivent quand même bien choisir la destination du vol, et cette contrainte doit bien s’imposer à l’organisation d’une façon ou d’une autres. D’autant plus que dans son exemple de réussite, Valve, les développeurs sont également des joueurs (donc clients), on est donc dans un cas particulier pour lequel l’EDD = le BDD.

Prise de décision chez Valve - un processus communautaire

Prise de décision chez Valve – un processus communautaire

Dans le fond tout ça rejoint quand même bien les pratiques recommandées du lean, qui pousse à la mise en place d’équipes alignées sur les streams de valeur client plutôt que les habituels silos fonctionnels : Manufacturing, HR, Marketing, Sales, Direction Technique, IT… Les équipes sont de plus rendues autonomes dans la prise de décisions locales et inscrites dans des cycles d’amélioration continue. Elles sont pluridisciplinaires, managées par les moyens plutôt que les objectifs, ce qui leur permet de retrouver un réel sens métier dont découlent les performances (et pas l’inverse).

Imaginez une société de retail, qui fabrique et vend des vêtements et souhaite avancer sur les sujets Internet of Things et vêtements connectés. Quelle meilleure équipe à mettre en place que celle dédiée à une population clientèle très précise (sportifs?), sur un besoin très précis (tracking de la performance personnelle à la fitbit/jawbone), composée du chef de produit (marketing), d’un ingénieur d’étude de l’usine de fabrication, d’un kiné, d’un vendeur magasin, d’un contrôleur de gestion, du community manager concerné, de développeurs web, app, back office, embarqué… On met tout ce petit monde au même endroit, et là vous l’avez la petite société dans la société, avec un PnL propre, une responsabilisation face au produit, et une grosse envie de réussir.

Tout ça on aime. Pas de débat. La question c’est plutôt : comment constituer ces équipes ? L’Open Allocation dans ce cas, ce serait d’avoir les chefs de produit qui pitchent les idées aux différents contributeurs, afin de les recruter et constituer l’équipe. Mais pour que les idées soient sexy il faut déjà que les contributeurs soient intéressés par le contexte métier. Si aucun développeur ne court, voir personne ne fait de sport, comment motiver les gens à rejoindre l’équipe ? Sommes nous alors plutôt devant un problème de recrutement ? Autrement dit, les développeurs de l’IT de Décathlon doivent-ils être des sportifs ?

Le flic de Bervely Hills, Eddie Murphy pas forcément très convaincu Voilà, pas vraiment de conclusion, juste plusieurs idées qui s’imbriquent et qui commencent à apporter une image de l’entreprise qui pourrait se matérialiser dans un futur proche, et dans laquelle il ferait bon vivre… 😉

L’impact de la stratégie d’entreprise au niveau du collaborateur

Fleid 8 commentaires

Un ami me racontait dernièrement que lors de son récent entretien annuel, il lui avait été indiqué qu’il ne serait augmenté que de 1%. Et cela non pas en raison de ses performances propres (tous ses objectifs étant largement dépassés), mais parce que la société n’avait pas fait de résultat sur l’exercice précédent.

Pour rappel, dans notre milieu l’augmentation d’un bon élément qui a sur-performé tourne traditionnellement autour de 10%. On a donc naturellement tendance à voir son pourcentage d’augmentation comme une note sur 10 de son activité. Et 1/10, ça ne fait pas un beau bulletin pour quelqu’un qui s’est arraché toute l’année !

Alors si en première lecture on peut complétement comprendre que la direction ne souhaite pas dépenser de l’argent qu’elle n’a pas (notez qu’une entreprise n’a pas le droit d’être à découvert), on peut tout de même s’interroger sur pourquoi il n’y a pas d’argent alors qu’apparemment les collaborateurs performent ?

Dans une scène de ZombieLand, Un homme essuie ses larmes avec des billets

Et s’il y a des bonnes raisons, principalement découlant de facteurs externes comme la morosité du marché, ou des investissements qui généreront de la valeur à moyen/long terme, il y en a aussi des mauvaises, qui brulent le cash sans apporter de valeur : erreurs de recrutement et/ou de management qui finissent aux prud’hommes ou en indemnités de licenciement, organisation interne qui tue la motivation et l’efficacité, surexposition de l’entreprise sur des forfaits foireux qui plombent la marge (il ne suffit pas de remporter les forfaits les gens, surtout si ça vous met dans des conditions économiques non viables), mauvais positionnement des produits (taux trop bas, offres dépassées…), faiblesse du pipe commercial alors que le secteur est au beau fixe, investissements trop importants dans la structure qui plombent la marge, voire également des événements non intrinsèquement mauvais mais ayant un impact drastique sur la structure (rachats, cessions), etc…

Le point commun entre tout ça ? Ce sont des conséquences de choix stratégiques de la direction. Et si ces choix mangent le bénéfice, et que ça empêche les collaborateurs d’être augmentés, je trouve que ça pose un problème.

Alors ok, la direction n’a pas non plus été augmentée depuis 5 ans. Mais en fait c’est assez logique: si l’entreprise ne fait pas de résultat alors que le marché se porte bien, c’est qu’ils ne méritent pas d’être augmentés. Par ailleurs ne soyons pas naïfs, on est bien tous conscients qu’il existe des méthodes pour faire redescendre le cash autrement.

Walter White - You got me

Notez que ce qui me gêne ce n’est pas tant le gel des salaires des salariés. Diriger une entreprise c’est un métier difficile. Il faut prendre des risques alors que les conséquences sont graves. Et comme pour toute autre activité humaine, de temps en temps on se plante. Or quand on perd, cela se traduit par une perte de la valeur générée par les collaborateurs, et dans certains cas, une des méthodes pour éviter le dépôt de bilan c’est bien de geler les salaires. Sincèrement je n’envie pas ceux parmi les dirigeants qui ont un minimum d’empathie, et qui perdent rapidement le sommeil devant ce genre de situation.

Non, ce qui me gêne c’est qu’il apparaisse comme normal à certains dirigeants d’utiliser la masse salariale comme tampon dans ces situations, que ce soit sur les augmentations et les embauches (ou plutôt leurs absences), voir les licenciements. Personnellement je trouve ça problématique. En effet la boucle de feedback est cassée: ceux qui payent ne sont pas ceux qui ont la responsabilité de la situation, ni la capacité à corriger le tir.

Et là je vois 2 solutions :

Et comme d’habitude, si ce n’est pas applicable, ne pas hésiter à changer de crèmerie 😉

Sketch Vines de Jordan Burt sur la confiance

Après la dette technique, la dette sociale, l’autre ennemie du patron de SSII

Fleid 7 commentaires

On parle souvent de dette technique, cette expression maintenant bien connue qui propose que tout raccourci technique pris à l’instant t est en fait un emprunt de temps qu’il faudra rembourser, avec intérêt, dans le futur, en corrections d’anomalie ou refonte obligatoire avant évolution.

Je commence à penser que dans notre microcosme de consultants, on peut également parler de dette sociale. Évidemment je parle pour les consultants informatiques en SSII, mais je ne doute pas une seconde que cela s’étende à tout collaborateur employé.

 Dilbert du 2013-02-08

Vous vous souvenez que plus tôt nous discutions de la marge dégagée par un consultant, et de comment il pouvait être rageant de comparer sa rémunération aux montants que l’on facture. Si en y regardant de plus près on se rendait bien compte que cette marge n’était pas aussi importante que ce qu’on pouvait croire, il restait quand même un peu d’argent à la fin du mois dont on aurait aimé profiter malgré tout.

Et c’est là je pense qu’on peut parler de dette sociale : ce qu’un patron va pouvoir économiser sur les augmentations, les formations, l’équipement (PC, téléphones, licences…), les avantages (CE, remboursement des frais ou tickets resto), … il le payera forcément plus tard, en démissions ou négociations salariales en force (celles du genre : « j’ai reçu une proposition à tant, soit vous faîtes la même soit je démissionne »).

Rechercher l’optimisation à outrance de cette marge, à la fois en serrant sa masse salariale (les salaires et primes) et en consacrant une part minime du reste aux collaborateurs, est une stratégie à court-terme risquée qui employée en dehors d’instants très spécifiques (création d’une société, faiblesse économique ponctuelle) tuera à coup sûr la croissance à moyen terme. Parce qu’il ne faut pas l’oublier, le chiffre d’affaire d’une SSII est directement proportionnel à son nombre de consultants. Une démission c’est une perte nette de chiffre d’affaire.

Manifestations de Mai 68

Patron, on a un problème dans l’open space…

Récapitulons :

  • Dette technique : on code à la va vite une évolution avec un patch un peu vilain plutôt que modifier proprement la solution ? Le retour de bâton viendra sur l’anomalie en théorie impossible, qu’on mettra 3 fois plus de temps à diagnostiquer parce qu’on aura oublié la petite verrue bien cachée.
  • Dette sociale : on choisit une mutuelle au rabais et on refuse des congés à ses collaborateurs ? Le retour de bâton viendra au moment de lancer un nouveau grand projet, quand 3 démissions tomberont en même temps et qu’on n’aura plus personne capable d’encadrer les juniors déployés.

De mon côté, nous avons mis en place plusieurs éléments qui je l’espère contribuent à minimiser cette dette sociale. Deux éléments parmi d’autres : une certaine transparence sur le chiffre d’affaire et tout le calcul de la marge, pour visualiser effectivement combien d’argent reste sur le compte à la fin du mois. Également au programme, un partage équitable de la marge finale entre les collaborateurs (individuellement, par les primes), les clients (à travers un budget dédié à l’amélioration continue du groupe), et les actionnaires.

Pour certains c’est du détail, voire un risque, de mon côté je crois que ce sont des pratiques vitales pour générer un esprit de corps et permettre à chacun de s’inscrire dans le long terme avec l’entreprise. Donc attention à ne pas négliger cette dette sociale, au risque d’un réveil douloureux le moment venu de payer les intérêts…

Penser sa SSII autrement – Investir dans ses collaborateurs

Fleid 13 commentaires

Alors que la fin d’année arrive, avec ses entretiens annuels, ses augmentations et ses calculs de primes, une discussion revient régulièrement sur le tapis entre consultants : celle de la répartition du cash dans son entreprise.

Parce que lorsqu’on facture 600€ par jour, plus de 200 jours par an, soit plus de 100’000€ de chiffre d’affaires, en étant payé 50’000€ bruts et qu’on s’entend dire que la société n’a pas les moyens de payer les primes cette année, ça surprend toujours.

Comité de direction

Cette année c’est le comité de direction qui décidera des primes.

Faisons donc le calcul dans cette hypothèse. En 2012 il y a eu 254 jours ouvrables, avec 11 RTT et 25 jours de congés payés ça laisse 218 jours facturables. Pour un profil confirmé déployé sur missions de 6 mois, on peut tout à fait imaginer 210 jours effectivement facturés sans trop de problème. Ça laisse quelques jours de transition entre les 2 missions, plus 2 jours de présence aux Journées SQL Server 😉 Notre profil confirmé facture à 600€/jour (pas génial mais c’est la crise nous dit-on…), soit un chiffre d’affaire de 126K€. Côté charge, on va inclure les cotisations patronales dans le salaire (*1,44), et passer de 50K€ brut à 72K€. Là-dessus on ajoute une participation aux frais de structures (salaires des non productifs, fonctionnement, loyers, matériel…) qui s’estime par tradition à 20% de ce montant, et les charges arrivent à 86,4K€. On obtient donc un résultat avant impôt de 39,6K€, imposé à 30%, ce qui fait un résultat net de 27K€ (32% de rentabilité, résultat net / salaire total). Alors évidemment il faut prendre ça avec un rocher de sel, puisqu’on pose beaucoup d’hypothèses pour arriver à ce chiffre, dont certaines qui peuvent tout changer au résultat. Par exemple il est assez contestable d’appliquer l’impôt sur le résultat au niveau du consultant plutôt qu’au niveau de la société, puisqu’il peut s’annuler si la marge de notre consultant rattrape le manque à gagner d’un autre pôle en déficit. De même pour la contribution aux frais de fonctionnement, en fonction de l’efficacité / la gourmandise du management, le montant peut vraiment exploser.

 Dilbert du 27/05/2012

Quoi qu’il en soit, notre consultant génère un montant X net qu’on estimera à 27K€ / an, la question étant donc que faire de cet argent. Et c’est très bien puisque c’est là où je voulais en venir avec cet article ! Dans le mode de gestion actuel des SSII, les employés n’ont aucune idée de ce que devient cette marge, ni même au minimum de la manière dont elle se ventilera. Et je trouve ça bien dommage (dit l’employé qui n’a pas encore été patron ;)). Car si les postes de dépenses sont facilement identifiables, c’est dans la répartition que s’exprimera les valeurs du management. Notez que je ne suis pas l’inventeur de cette vision, je ne fais que la relayer. Les postes les voici, sans ordre particulier :

  • Les actionnaires, sans eux rien n’aurait été possible, il est normal qu’ils perçoivent un retour sur leur investissement initial
  • Les clients, évidemment de manière indirecte, par exemple par l’augmentation de la qualité du service rendu, la qualité du SAV ou du marketing…
  • Les collaborateurs, on va en parler !

Notez que je n’indique pas de poste spécifique pour le management / la direction. Leurs services sont payés par la contribution de 20%, et ils sont évidemment dans la catégorie « collaborateurs » avec tous les autres. De la même manière je n’inclus pas de poste « société », qui couvrirait la constitution et l’entretien des besoins techniques court terme comme le fonds de roulement, ni les réserves pour procéder à des investissements moyen et long termes. Cela fait partie également de la contribution de 20% aux frais de fonctionnement. Pendant les périodes fluctuantes de la vie de la société, on peut envisager d’augmenter la contribution pour couvrir tous ces besoins. Typiquement, lors des 2 premières années, il est nécessaire de constituer le fonds de roulement, et de se créer des réserves en cas d’arrêt temporaire de l’activité (3 à 6 mois sans facturation par exemple). Toute la marge y passe, et c’est normal. De même pendant un creux d’activité, et en gros à chaque fois que la survie de l’entreprise est en question.

La crise de 29

MSemploy.fr – Ah non ! C’était en 29 ça.

Mais lorsqu’on est dans une période stable du cycle de vie de l’entreprise, il est normal de ventiler la marge réalisée sur les 3 postes identifiés, pourquoi pas de manière équitable ? Pour cet article nous sommes en vision collaborateur, voyons donc ce que cela donne. Si notre consultant confirmé a généré 27K€ de résultat, et qu’on considère qu’un tiers de ce résultat devrait lui être consacré, cela représente 9’000€. Que faire avec ce montant ?

  • Verser une prime ? Attention 1’000€ de prime nette représentent quasiment le double payé par l’employeur, soit pas loin de 2’000€
  • Pour un consultant, acheter des bouquins, des abonnements (MSDN, Projet Botticelli…) ou bien l’équiper des dernières technologies, PC, smartphone… 2’000€
  • Payer une formation, attention à compter le prix de la formation et le cout de la non facturation, le manque à gagner en quelque sorte. Soit 3’000 + 600*3, grosso modo 5’000€ pour 2 ou 3 jours avec Marco Russo, Alberto Ferrari ou Chris Webb. Pas cher pour être formé par les meilleurs mondiaux.
  • Plus quelques jours au siège à ne pas facturer pour bosser en R&D (et pas sur les projets internes de la direction)

Et voilà. C’est vite parti ! Ça n’a peut-être l’air de pas grand-chose, mais je ne connais pas beaucoup de SSII qui investissent « autant » dans leurs collaborateurs. C’était mon premier point. Le fait qu’il me paraît normal qu’une partie non négligeable de la marge générée par le collaborateur lui soit consacrée dans l’amélioration de son environnement de travail et de sa compétence. Le fait également que cette quantité n’est pas aussi importante que la plupart des consultants peuvent le croire. Tout du moins pendant cette période de « crise », avec des acheteurs qui torturent les taux de facturation et des patrons de SSII qui consacrent une part trop importante de la marge à constituer des réserves par peur de la fin du monde. Le deuxième point, c’est ce fameux 20% de contribution dont on parle tout du long du calcul. J’ai envie d’arrêter de le considérer comme une taxe sur l’activité du consultant, et plutôt le voir comme une prestation que le collaborateur achèterait à l’entreprise et dont elle devrait justifier le prix. On en reparle plus tard 😉