Revue : Peopleware (3rd Edition) par Tom DeMarco et Timothy Lister

Couverture Peopleware 3rd editionPeopleware, Productive Projects and Teams (3rd Edition) – (Amazon.fr) par Tom DeMarco (Wikipedia) et Timothy Lister (Wikipedia)

Je continue dans la série des revues pour vous parler d’une référence dans le domaine du management d’équipe et de projet : il s’agit bien entendu de Peopleware. Ecrits par 2 consultants légendaires en gestion de projets et organisation d’équipes, c’est un condensé de ce qu’il faut faire pour motiver sa troupe et réussir ses projets informatiques.

Je vais faire court : si vous êtes ou voulez devenir manager IT, quel que soit le domaine, c’est un incontournable. Dedans une grosse dose de bon sens délivrée en courts chapitres de quelques pages, un vrai plaisir à lire. Ça parle RH, vie de bureaux, relations interpersonnelles, construction d’équipe, mise en place d’organisations inscrites dans des cercles vertueux…

Morceaux choisis :

  • Il faut arrêter de croire que nos métiers sont centrés autour des technologies. Les chercheurs qui font les découvertes fondamentales de nos domaines sont ceux qui travaillent effectivement sur les technologies. Nous, nous ne sommes que les utilisateurs des technologies qu’eux développent. Et à ce titre nos métiers sont donc plus centrés autour des relations humaines qu’autre chose. (p5 )
  • Les statistiques sur la lecture sont particulièrement décourageantes. Le développeur moyen ne possède aucun livre sur son domaine d’expertise, et n’en a même jamais lu un. (p11, Vous en êtes où du DWH Toolkit? ;))
  • La qualité, bien au-delà d’un simple prérequis de l’utilisateur, est une mesure de haute productivité. (p21, cf le Lean)
  • La fonction d’un manager n’est pas de faire que les gens travaillent, mais de faire qu’il soit possible qu’ils travaillent. (p34, on ne doit pas motiver, mais plutôt limiter la démotivation…)
  • Loi de Gilb : tout ce qui doit être quantifié peut être mesuré d’une manière qui est meilleure que de ne pas le mesurer du tout. (p58, on parle qualité, satisfaction… à prendre en compte dans les ROI et décisions stratégiques en plus du numéraire)
  • Par exemple : le « E-Factor » = Nb heure de travail ininterrompu / Nb heure de présence physique. (p64, à utiliser pour vérifier qu’un environnement n’est pas trop toxique au travail)
  • L’effet pervers d’un taux de turnover élevé (cycle des démissions/recrutements) et qu’il s’auto-entretient. Les collaborateurs partent vite donc il n’y a pas d’intérêt pour l’entreprise à investir sur eux. Mais s’il n’y a pas d’investissement, les collaborateurs démissionnent rapidement. (p120)
  • Le but de la constitution d’une équipe n’est pas d’atteindre un objectif, mais de définir et travailler vers un objectif commun. (p136)
  • La short-liste des techniques pour détruire une équipe : management défensif, bureaucratie, séparation physique, fragmentation du temps de travail sur des projets multiples, réduction de la qualité du produit, fausses deadlines, micro-management. (p144, avec du détail sur chacun des points)
  • La liste étendue des techniques pour détruire une équipe : primes annuelles sur objectifs, management par objectif, récompenses individuelles, et plus globalement tout ce qui tourne autour de la mesure et la gratification des performances. (p157, toujours avec le détail sur place)
  • A l’inverse, la liste des activités qui contribuent à l’équipe: faire de la qualité un culte, permettre à tous de comprendre le pourquoi de chaque décision, construire un sens de l’élitisme, encourager l’hétérogénéité, préserver et protéger les équipes qui gagnent, apporter une vision stratégique mais laisser le champ libre au niveau tactique (p168, toujours avec le détail sur place)
  • Les bonnes méthodes pour atteindre une convergence sur les pratiques sont : les formations, les outils d’automatisation, les revues par ses pairs. (p180)
  • Le péché ultime du management c’est de faire perdre son temps à quelqu’un. (p193)
  • Le changement ne peut se produire que si les collaborateurs se sentent en sécurité. (p208)
  • Une organisation peut apprendre de 2 façons : elle instille des nouvelles compétences et approches à ses membres, ou elle se redessine pour opérer d’une manière différente. (p212)
  • Dans tous les cas, la maturation d’une organisation est limitée par sa capacité à conserver ses membres. (p212)

Je recommande chaudement !

Peopleware, Productive Projects and Teams (3rd Edition) – (Amazon.fr)

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