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Jeff Lamarche sur les NDA…

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… et plus généralement sur le secret professionnel en avant-projet: ça se lit ici.

En version française et adapté au consulting plus généralement, ça donne qu’il ne faut pas avoir peur de partager tous les tenants et les aboutissants de son projet lorsqu’on veut le confier à une société externe, et cela avant même la signature des contrats.

Cela paraît évident dit comme ça, et même s’il est rare que l’on signe des NDA en France (Non Disclosure Agreement, accord de non divulgation), il est arrive encore trop souvent qu’on ne nous livre qu’un minimum d’info avant la signature du contrat, de peur qu’on aille révéler quoi? Je ne sais pas…

A moins que ce ne soit pas par peur que le prestataire aille révéler quelque chose, mais plutôt par peur qu’il s’enfuit devant l’impossibilité de la tâche? Ca c’est encore pire, car si un beau piège a été dissimulé par le client dans l’appel d’offre, ça ne peut que se retourner contre lui. Il ne faut pas croire qu’un accord de réalisation signé sur un périmètre défini est toujours valable si on y rajoute sournoisement le piège qui change tout, pas en France en tout cas. Et même sans cela, rompre la relation de confiance client/fournisseur avant même la signature du contrat? Pas génial pour réaliser un projet avec enthousiasme…

Je rajouterai même que c’est une bonne chose, lorsqu’on fait venir un vrai professionnel, de lui exposer complétement son idée avant même de signer un contrat. Pourquoi? Parce que si c’est un vrai professionnel et que l’idée n’est pas très bonne, il refusera le contrat en expliquant pourquoi. Six mois de budget et de frustration économisés c’est toujours bon à prendre, surtout quand c’est offert par la maison 🙂

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Dire aux clients qu’ils ne sont pas communs

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Il est vrai qu’on ne dit surement pas assez à ses clients qu’ils ne sont pas communs. Brent Ozar, l’expert SQL Server qu’on ne présente plus, le rappelle dans son dernier article.

Lorsqu’on est consultant, on voyage de client en client et on voit comment les choses sont faîtes, comment les outils sont utilisés, dans une variété de contexte. De ces multiples expériences on retire une espèce d’implémentation type, une moyenne des pratiques rencontrées qui sont appliquées chez 90% des clients. Ce sont des interprétations plus ou moins correctes des bonnes pratiques définis par le référant reconnu, bien souvent l’éditeur.

Et de temps en temps, on tombe sur un représentant des 10% restants. Des clients qui ont complétement contourné ou modifié ce qui est dans les moeurs. Attention, ce ne sont pas des clients catastrophes, qui n’ont définitivement rien compris à l’outil. Ce sont au contraire des clients qui ont sciemment ignoré une pratique commune pour répondre à un besoin spécifique incontournable.

Ces clients là poussent les outils et méthodes à leurs limites, et c’est pour cela qu’il est difficile de répondre à leurs questions de but en blanc (mais c’est souvent les questions les plus intéressantes).

Et bien à ces clients, il faut leur rappeler qu’ils sont hors du commun. D’abord pour reconnaître leur talent (c’est mérité), ensuite pour expliquer notre surprise quand on voit leur implémentation et nos temps de réaction à leurs questions, enfin pour éviter le culte du cargo pour le prochain projet…

Dilbert du 14/10/2010

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C’est la suite de celui du 13/10/2010 (ce n’est pas une évidence, l’habitude veut que les histoires ne se suivent pas :)).

Dilbert.com

Collègue de Dilbert: Les clients se plaignent du fait que nous ayons vendu leurs données personnelles.

Collègue de Dilbert: En plus, la totalité des acheteurs étaient des voleurs d’identités.

Boss : Ce n’est pas possible, nous avons vérifié l’ensemble des identités des acheteurs… Oh…

Activez vos Windows Update!

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Tout du moins sur les serveurs:

Encore un exemple de la sagesse de Seth Godin

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Pour ceux qui ne connaissent pas Seth Godin, c’est un peu l’oracle de la stratégie business de notre temps. Il dit des choses parfois cryptiques, étranges, pour ceux qui ne sont pas sensibles à ses idées. Par contre une fois converti à sa philosophie, tout devient évident et on ne comprend plus ce qu’on ne comprenait pas.

Moi je suis converti, je lis son blog, j’ai lu Linchpin, son dernier livre, ne vous étonnez donc pas si je le cite régulièrement par ici.

Dans son dernier article, il décompose le changement en 2 parties, toutes les deux problématiques:

  1. Les gens qui ont peur du changement vont protester immédiatement, clair et fort. Ils vont protester sans prendre en compte la réalité, ni même pondérer les scénarios catastrophes qu’ils imaginent par les probabilités de chance qu’ils se déroulent réellement.
  2. Les gens qui vont profiter du changement n’y croient pas, tout du moins pas tant que le changement n’est pas arrivé. Ils restent donc assis tranquillement en attendant que ça se passe.

C’est vrai.

Mais heureusement il existe des gens, ou des situations, qui cassent cette dynamique. A vous de trouver les uns, ou provoquer les autres, pour que le statu quo se brise!

J’en profite pour rappeler la technique de 37 Signals pour diminuer la résistance au changement : diminuer les enjeux des décisions. Comment ils font ça? En prenant de toutes petites décisions (Make Tiny Decisions). Et comment fait-on pour les grosses décisions? On les découpe en petits morceaux, soit sur le périmètre engagé, soit dans le temps en les rendant temporaires de manière explicite. En France, on aime prendre des grosses décisions, pour se prouver notre propre importance dans l’organisation, et on aime les décisions éternelles. Si c’est le cas dans vos boîtes, ne vous étonnez pas des gros turnovers. Ce type de management ne peut pas marcher sur le long terme, il implique trop de frustrations. Donc n’hésitons plus: découpons!