Lectures pour soigner la désillusion du monde du travail

Autour de moi je trouve beaucoup de jeunes gens en complète déprime face au monde du travail.

Je constate en effet une grosse déception face à leurs premiers boulots, un manque terrible d’enthousiasme face à leurs perspectives à moyen termes, bref une grosse désillusion du monde du travail, et plus globalement de leur place dans le monde d’aujourd’hui.

Exactement ce que j’ai vécu il y a 10 ans.

Illustration du désespoir de ne pas comprendre les règles tacites

Alors évidemment je ne suis pas prof de philo, ni psy (et si la dépression est réelle je vous recommande urgemment de consulter), mais pour ceux qui vivent ce doute j’ai décidé de vous partager les lectures qui m’ont aidé à sortir de cette pénible transition d’étudiant à membre productif de la société (de jeune femme/homme à adulte en fait).

Notez que le sujet est universel, et qu’il existe donc une quantité fantastique d’écrits de qualité sur le sujet, parmi lesquels certains pourraient certainement plus vous parler à vous que ceux qui m’ont parlé à moi. Mais je ne peux évidemment recommander que celles qui m’ont permis d’avoir le déclic, les voici :

Couverture Why Beautiful People Have More DaughtersJe commencerais par « Why beautiful people have more daughters ? », l’ouvrage de référence de vulgarisation de la psychologie évolutionniste. La psychologie évolutionniste c’est la discipline qui explique nos comportements via la théorie de l’évolution de Darwin, et son impact sur le cerveau. Ne vous arrêtez donc pas aux notes du bouquin sur Amazon, puisque c’est un sujet assez controversé pour les Américains… En plus c’est une recommandation personnelle que je vous fais ! Ce livre traite sur un ton léger des pulsions qui nous animent. Il donne des clefs d’analyse qui expliquent pourquoi nous sommes tiraillés en permanence par nos propres sentiments. Personnellement cela m’a fait beaucoup de bien car ça a expliqué la source de sentiments pour lesquels je me sentais coupable, en les mettant en face des pulsions animales qui leur donnent naissance. Il est beaucoup plus facile de rationaliser un mal être quand on sait d’où il vient.

Couverture Starship TroopersLe deuxième ouvrage c’est Starship Troopers (Etoiles, garde à vous !), le livre de Robert Heinlein, qui n’a d’ailleurs pas grand-chose à voir avec l’excellent film de Paul Verhoeven. Ce roman de science-fiction évoque le parcours d’un jeune homme qui s’engage dans l’armée de la Fédération dans un proche futur. Particulièrement à propos dans ce livre est le passage sur le camp d’entrainement (boot camp), et comment le héros surmonte sa transition de civil à citoyen, et adapte son image propre à sa nouvelle identité de soldat. Le parallèle est facilement faisable avec notre propre entrée dans le monde du travail, et le cap à passer pour comprendre sa place et modeler son identité dans ce nouveau contexte. Cela dit il existe à mon sens une grosse différence : là où les soldats trouvent un réconfort dans la nouvelle famille qu’ils adoptent (les autres soldats autour d’eux), dans le monde professionnel on se retrouve bien trop souvent tout seul. Et à défaut de passer ce cap, on se retrouve en lutte permanente, avec le mal-être qui va avec, jusqu’à la retraite.

Couverture : The Shibumi StrategyNotez qu’il existe une bonne et des mauvaises manières de passer ce cap, celui qui nous permet de nous conformer au monde de l’entreprise. Cela est vraiment bien décrit dans la Shibumi Strategy. Il s’agit d’un court récit qui décrit la reconversion d’un employé licencié en vendeur de voiture, et de comment en changeant sa perception de son environnement il réussit son intégration et retrouve un équilibre. Notez que cette excellente lecture est également le parfait point d’entrée vers le lean, mais ce n’est pas le sujet du jour ! En effet ici je parle de se changer soi-même pour mieux se conformer, et non de changer l’organisation autour de soi pour qu’elle se conforme mieux à nous.

Couverture : The Gervais PrincipleOn enchaine avec la passionnante série d’articles du Gervay Principle écrite par Venkatesh Rao. Notez qu’elle est disponible gratuitement sur Ribbonfarm, sans avoir à payer sur Amazon. Ces articles décrivent le monde de l’entreprise avec un prisme de lecture tiré de la série The Office (US). Évidemment si vous avez vu la série ça aide, mais même sans cela c’est un travail fantastique pour comprendre comment fonctionne le microcosme de la vie de bureau. Parce qu’il est essentiel de connaître l’ennemi pour lutter efficacement contre lui ;)

Screenshot du blog d'IssendaiEnfin, en parlant d’ennemi il a cet article du blog d’Issendai, dont j’avais déjà parlé ici. Il décrit les relations toxiques que nous pouvons avoir avec des gens de notre entourage familial, et c’est très facilement transposable dans le cadre professionnel vis à vis de son responsable/manager/directeur. Et en fait ça nous donne une grille d’analyse qui permettra de savoir immédiatement si notre environnement de travail est toxique ou non. Parce qu’il ne sert à rien d’essayer de passer le cap et se conformer à un job s’il est mauvais pour sa santé mentale. C’est contre-productif et ça pourrait même laisser des traumatismes à long terme.

On récapitule cette liste des lectures qui m’ont sauvé, avec le focus spécifique de chacune :

  1. Why beautiful people have more daugters ? : mets les mots sur les pulsions qui nous animent pour mieux apprendre à les gérer
  2. Starship Troopers : décrit le cap à passer pour se conformer à son environnement, également une excellente critique de notre société
  3. The Shibumi Strategy: décrit le cap à passer pour se conformer à son environnement, et comment changer sa perception pour mieux y arriver
  4. The Gervay Principle: analyse du monde de l’entreprise pour mieux comprendre sa place
  5. Article d’Issendai: test obligatoire pour vérifier si l’environnement actuel est le bon pour entamer sa transformation

En plus des vôtres que j’attends dans les commentaires, il y a également toutes celles qui ont participé à ma construction sur ces sujets sans avoir forcément un rôle aussi fondateur. Par exemple : Nous les dieux de Werber, Joel on Software, le blog de Bill Waddell, Peopleware (revue bientôt sur ce blog)…

Et si vous avez juste besoin de parler, n’oubliez pas que mon adresse mail est dans la colonne de droite (avant d’exploser en plein vol)!

Et hop la gerbille!

Dilbert du 2014-06-16

Ce qu’il vous faut maintenant c’est du Big Data! ;)

Dilbert du 2014-06-16(Dilbert.com)

Traduction approximative:

Boss: Notre consultant recommande une transformation complète de l’entreprise, nécessaire pour accroître notre compétitivité.

Dilbert: C’est une coïncidence que les consultants recommandent toujours les solutions qui leur permettent de facturer le plus?

Boss: Comment pourrais-je le savoir?

Dogbert (Consultant): Je peux vous faire une étude si vous le souhaitez.

 

J’ai suivi la formation Data Analyst avec Hadoop et Pig, Hive et Impala par Cloudera (et c’était bien!)

Avec mon camarade David nous avons eu la chance de pouvoir participer à cette formation au nom un peu long, mais définitivement dans notre nouveau périmètre Big Data.

Déjà on peut s’interroger de pourquoi faire une formation Cloudera, éditeur d’une des distributions Hadoop les plus importantes, la CDH, alors que David et moi sommes plutôt orientés Microsoft (pour faire dans l’euphémisme).

Parce que pour rappel, le partenaire officiel de Microsoft sur le Big Data n’est autre qu’Hortonworks, concurrent de Cloudera et également contributeur majeur à l’écosystème Hadoop. Les fruits de la collaboration entre Microsoft et Hortonworks étant bien entendu la distribution HDP for Windows à installer chez soi, et également HDInsight, le Big Data à la demande directement dans le cloud.

Alors oui, pourquoi une formation Cloudera ? D’abord parce que Pig et Hive, les deux langages de manipulation de données les plus utilisés sur Hadoop, sont évidemment communs à toutes les distributions. Ensuite parce que cette formation est dispensée par Xebia, la société copine de Cellenza, que leurs formateurs sont ultra réputés, et vous vous en doutez, qu’on a eu un prix ;)

Certificat pour la formation Cloudera

Du formateur on peut en parler, il s’agissait de Kris Geusebroek (twitter), consultant sénior de GoDataDriven, filiale de Xebia Hollande spécialisée sur le Big Data (oui ça reste en famille ;)). Et il a été très très bon. L’avantage d’avoir un consultant c’est évidemment qu’il nous a apporté une vraie vision terrain, avec des pratiques et méthodes qui n’apparaissent pas habituellement dans une formation éditeur et qui pourtant sont essentielles.

Le contenu quant à lui était également au top, tant sur la forme que sur le fond. Autant vous dire que ça nous a sérieusement décomplexés par rapport à ces nouvelles technos. Une fois l’architecture globale bien comprise, Hive et Impala c’est plus ou moins du SQL, Pig ça ressemble beaucoup à du M (le langage derrière Power Query), et du nettoyage de données ça reste du nettoyage de données, qu’on le fasse avec un ETL ou sur un cluster Hadoop.

Vous l’avez compris je recommande chaudement cette formation, même si le mieux pour vous serait surement d’attendre que des spécialistes de l’écosystème proposent une déclinaison du contenu pour HDInsight, et ça, ça ne devrait pas tarder… ;)

Revue : Le Management Lean par Michael Ballé et Godefroy Beauvallet

J’ai profité de la pause entre mes 2 jobs pour diminuer un peu la pile des bouquins à lire qui me narguent à côté de mon bureau. Voici une rapide revue d’un des livres qui y est passé, les autres ici.

Couverture Le Management Lean

Le Management Lean (Amazon.fr) par Michael Ballé (blog|linkedin) et Godefroy Beauvallet (twitter|linkedin).

Enfin un ouvrage français ! Les auteurs sont d’ailleurs deux pointures du Lean en France, ils ont largement contribué à sa diffusion dans l’hexagone, vous n’avez qu’à suivre les liens au-dessus pour vous en rendre compte.

A mon sens ce livre est une parfaite introduction au Lean. Il est abordable, clair, il insiste sur les valeurs et il rattrape bien les dérapages d’interprétation qui ont pu donner une mauvaise image injustifiée à cette nouvelle méthode de management.

Morceaux choisis :

  • Une bonne définition du kaizen : « l’amélioration continue par petits pas, menée par les employés eux-mêmes en rendant leurs tâches plus simples ou plus faciles à effectuer ». (p7)
  • Un joli schéma page 12 sur la différence entre la stratégie souhaitée, celle formulée et celle mise en œuvre.
  • C’est sur le terrain qu’on peut effectivement résoudre les problèmes : « le gemba est l’endroit où les problèmes effectifs des personnes réelles sont visibles et peuvent conduire à des idées d’amélioration ». (p13, chapitre 1)
  • « Discuter pour mettre les gens d’accord sur les termes d’un problème est une pratique du gemba. (…) Pour le manageur, la tentation est d’imposer aux autres sa façon de voir ». (p20) On sait bien qu’imposer ça ne fonctionne plus vraiment avec nos générations ;)
  • « Le manageur de proximité est responsable de la formation individuelle de chaque employé. » (p23)
  • Le point de départ de la démarche Lean c’est de définir la valeur que la société apporte au client à travers ses produits et services. Il faut pratiquer le gemba pour comprendre comment le produit lui apporte cette satisfaction. (p42)
  • « Il n’est pas question de former en masse. La formation est le socle nécessaire au développement des personnes et se fait au poste et une personne à la fois ». (p48) Comme pour tous les autres sujets, on pratique continuellement et par petits pas, c’est donc une formation de quelques minutes tous les jours en poste plutôt qu’une session de 3 jours dans un organisme de formation une fois par an.
  • Dans le chapitre 4, les notions élémentaires de l’élimination du gaspillage et de la réduction du lead-time. La remise à plat de l’équation de la marge du prix et du coût.
  • Les grands principes du système Lean : la sécurité des employés et la satisfaction des clients, le juste à temps, l’auto-qualité, la standardisation et le kaizen.
  • « Dans une société lean (…) l’essentiel de l’action des manageurs porte sur la mise en place et mise en œuvre du système d’apprentissage. » (p178)
  • « Dans un management lean, la recherche de performance s’appuie sur une technique spécifique qui tient plus du coaching sportif que du leadership traditionnel » (p187), tient on retrouve un concept vu avec Andrew Grove !
  • « Managez comme si vous n’aviez pas d’autorité. » (p194)
  • « La motivation provient de la réussite, pas le contraire. Les employés doivent avoir la possibilité de réussir, plutôt que le devoir » (p205). C’est bien le contraire du management par les objectifs !

Je dois vous avouer que ma grande réflexion du moment c’est comment intégrer toutes ces notions dans l’organisation de mon pôle ;)

Vous l’avez compris je le recommande chaudement, c’est un bouquin bien écrit, qui présente très bien une philosophie qui apportera des réponses à tous ceux qui s’interrogent sur leur place dans leur organisation et à savoir si on ne peut pas faire mieux que tout le gâchis actuel.

Le Management Lean (Amazon.fr) par Michael Ballé (blog|linkedin) et Godefroy Beauvallet (twitter|linkedin).

Revue : High Output Management par Andrew Grove

J’ai profité de la pause entre mes 2 jobs pour diminuer un peu la pile des bouquins à lire qui me narguent à côté de mon bureau. Voici une rapide revue d’un des livres qui y est passé, les autres ici.Couverture High Output Management

High Output Management (Amazon.fr) par Andrew Grove (about).

L’auteur, Andrew Grove, est le co-fondateur d’Intel en 1968, dont il devient président en 1979, PDG en 1987 et président du conseil d’administration de 1997 à 2004. Il a participé à la transformation de cette société d’une époque où elle vendait des composants électroniques à bas prix, quand l’email n’existait même pas encore, à la firme incontournable que l’on connaît aujourd’hui. Autant dire qu’il a 2 ou 3 trucs à nous apprendre…

Son livre véhicule 2 idées fondamentales : le rôle incontournable de la formation dans le management et le management par les objectifs. Si la première est plus que jamais d’actualité, la seconde commence enfin à passer de mode…

Oui je suis polémique si je veux ! Parce que ce monsieur et son livre regorgent d’excellents conseils sur comment coacher une équipe, mener les entretiens, former les collaborateurs et leur permettre de se réaliser. Pour cela il est incontournable. Mais l’idée de fond selon laquelle on manage des gens principalement à base d’objectifs est à mon sens largement dépassée.

Car si sur le papier l’idée est belle : on s’entend avec un collaborateur sur un objectif à réaliser défini par des indicateurs quantitatifs, on lui laisse le champ libre et on mesure régulièrement ces indicateurs pour valider son avancement, dans la réalité c’est une utopie. En effet dès qu’on pose un indicateur, très rapidement le jeu devient la course à l’optimisation de sa valeur, sans plus vraiment se soucier de l’objectif sous-jacent. Et ça c’est mon expérience directe en tant que consultant décisionnel, parce que n’oublions pas que justement c’est mon job de designer les systèmes qui calculent ces indicateurs.

Ne croyez pas que je dise que ces indicateurs sont inutiles, ce serait le comble, mais ils sont difficiles à choisir, et leur valeur intrinsèque ne doit pas être une fin en elle-même, sinon vous êtes garantis de pervertir le système.

L’alternative est plutôt simple et elle nous vient du lean, on en reparle plus tard à travers mes autres lectures.

Par contre son focus sur la formation, c’est juste excellent.

Morceaux choisis :

  • La valeur produite par un manageur est celle produite par son équipe plus celle de sa zone d’influence dans l’organisation. La question pour lui est donc bien de savoir comment optimiser le travail de ces équipes. (intro et p40)
  • Une bonne manière de contrecarrer l’effet néfaste de la poursuite aveugle d’indicateurs, c’est de les associer 2 par 2, un qui mesure l’effet voulu et un l’effet de bord indésirable. (p17) Il est donc bien conscient que suivre aveuglement la valeur numérique d’un indicateur n’est pas bon, mais à mon sens c’est un peu optimiste de croire qu’on est capable d’identifier en amont tous les effets pervers, même ceux à long terme, pour les quantifier et les surveiller.
  • Comme pour pas mal de cadre, le travail d’un manageur n’est jamais vraiment terminé, il y a toujours des choses à faire. L’important est donc bien de prioriser celles qui apporteront le plus de valeur, c’est-à-dire celles qui optimiseront au mieux le travail de ses équipes. (p47)
  • Ecrire des comptes rendu (de réunion, d’opération, de mission) est vital à l’entreprise. Les lire beaucoup moins. La vraie valeur vient de l’effort d’analyse et de synthèse réalisé à son écriture. (p49)
  • Il parle déjà du gemba sans le savoir, la pratique lean pour les managers d’aller sur le terrain prendre le temps de sentir l’activité pour détecter les possibilités d’amélioration. (p50) On en reparle plus tard.
  • La ressource la plus importante qu’un manageur peut allouer est son propre temps. Il doit le faire sur des activités qui maximisent le retour sur investissement : la formation par ses propres soins de ses subordonnés. (p53 et 223)
  • La délégation n’est ni abdication, ni micro-management. On commence par un suivi régulier de tâches déléguées, puis on joue sur la fréquence du suivi en fonction de la capacité effective du collaborateur sur la tâche. (p60)
  • Il parle de travail standardisé, là encore une pratique du lean. (p69)
  • Tout le chapitre 5 sur les réunions.
  • A lire avec des grosses pincettes : tout le chapitre 6 sur la planification du travail et le management par objectifs
  • Pour lui le rôle du manager est clair : c’est celui de coach de son équipe, comme un coach d’une équipe de sport. Le coach n’est pas sur le terrain à courir après le ballon, il ne prend pas la réussite de son équipe comme un succès personnel,il créé l’esprit de corps,  il critique et encourage pour entretenir l’amélioration de son équipe, individuellement et comme un ensemble. (p171)
  • La responsabilité d’apprendre son métier à un collaborateur est celle de son manageur direct. Il ne peut pas la déléguer. L’échec du collaborateur est également sa responsabilité directe. (p177)
  • La note d’un manageur lors de sa revue annuelle ne peut pas être plus élevée que celle de son organisation. Par définition il n’existe pas de bon manageur dans une mauvaise organisation. (p187)
  • La formation est un processus continu, pas un événement ponctuel. (p224)

Personnellement j’en tire une conclusion directe : je dois au maximum former moi-même mes équipes.

Je vous recommande ce livre si vous cherchez à avoir une vision exhaustive de ce qui se dit en management. Il est incontournable d’un point de vue académique. Mais s’il est ultra précurseur sur tout un tas de pratiques qu’on retrouve dans les méthodes de management modernes, il en propose aussi qui ne sont pas du tout adaptées à nos générations (essayez d’imposer une directive à l’encontre du bon sens à un collaborateur né après 1980, vous aurez sa démission dans les 3 mois). Donc autant s’éviter les pièges et commencer directement par le lean (on en reparle).

High Output Management (Amazon.fr) par Andrew Grove (about).

Revue : The Hard Thing About Hard Things par Ben Horowitz

J’ai profité de la pause entre mes 2 jobs pour diminuer un peu la pile des bouquins à lire qui me narguent à côté de mon bureau. Voici une rapide revue d’un des livres qui y est passé, les autres ici.Couverture The Hard Thing About Hard Things

The Hard Thing About Hard Things (Amazon.fr) par Ben Horowitz (blog|about).

Ben Horowitz est un monsieur avec un parcours semé d’embûches. Pour faire court, il a lancé plusieurs start-up dont une qui a cartonné. Pas de chance pour lui, c’était en 2000, juste avant l’explosion de la bulle internet. Là il a dû gérer la descente aux enfers de sa société, pour miraculeusement arriver à la sauver et la revendre en 2006.

Et ce livre c’est son retour d’expérience sur toutes les choses douloureuses qu’il a du faire pendant son odyssée: licencier des top-managers quand la société va couler, dégrader un copain parce qu’il ne remplit pas la fiche de poste, détecter et résoudre les conflits politiques dans les contextes difficiles, récupérer un top performeur irremplaçable qui part en sucette et se croit tout permis, etc…

Morceaux choisis :

  • Un CEO/PDG doit être transparent, même et surtout quand ça va mal. Sinon pas de confiance, et l’organisation se crispe sur la méfiance et le ressenti. Avec la confiance, pas besoin d’avoir à expliquer, l’organisation est beaucoup plus rapide. (p66)
  • Attention au dicton « toujours remonter une solution avec un problème», cela peut empêcher des collaborateurs de remonter des problèmes quand ils ne trouvent pas de solutions. Et trouver une solution c’est un boulot à 50/50 entre le manageur et le collaborateur. (p67)
  • Tout un chapitre sur la « bonne » manière de licencier en masse. Pardon mais quand un américain donne de meilleurs conseils que ce qu’on voit appliqué en France, c’est dur. (p68)
  • La bonne manière de voir un licenciement, c’est que c’est un échec du manageur, pas du collaborateur licencié. En effet on peut résoudre le problème à : mauvais recrutement, mauvais encadrement ou mauvaise définition du poste. (p74)
  • « Dans les bonnes organisations, les gens peuvent se concentrer sur leur job et avoir confiance dans le fait que s’ils le font bien, de bonnes choses se passeront pour eux et la société. », et il continue : dans une mauvaise organisation, soit on ne sait même pas en quoi consiste vraiment son job, soit on fait un boulot qui ne déclenche aucun retour positif visible pour soi-même ou la société, voir des retours négatifs. (p74)
  • Le levier d’action n°1 pour un manageur est la formation de ses collaborateurs, depuis le top niveau jusqu’au terrain. Un manageur doit lui-même former ses collaborateurs, au moins en partie, que ce soit sur le métier tout en bas de la pyramide, ou sur le management à plus haut niveau. Ben Horowitz reprend là un thème de fond d’Andrew Grove, dont j’ai revu également le bouquin. (p107)

Si c’est une lecture que je recommande vivement pour les manageurs et directeurs de nos sociétés, avec tout un tas de conseils applicables à J+1, je le fais également pour les collaborateurs. En effet cela ouvre les yeux sur la réalité de nos directeurs, qui doivent prendre des décisions douloureuses dans des situations qui n’ont pas vraiment de solutions.

The Hard Thing About Hard Things (Amazon.fr) par Ben Horowitz (blog|about).

Quoi de neuf docteur ? (Mai 2014)

Ceci est un article RTV, « Raconte Ta Vie » comme disent les jeunes, n’hésitez donc pas à passer si mon autobiographie n’a que peu de valeur pour vous, je le comprends complétement ;)

Alors il paraît qu’en mai, on fait ce qu’il nous plait? Bin cette année pour moi c’est fait !

D’abord je change de job. J’abandonne, non sans un pincement au cœur, une équipe de consultants fantastiques – et un client génial d’ailleurs – ils se reconnaitront, pour monter une nouvelle équipe chez Cellenza: le pôle Data & Analytics.

I love you
Excellente fin de saison soit dit en passant!

A mes potes qui ne bossent pas dans le secteur, je leur dis juste que je vais faire la même chose en mieux payé. Mais à vous je peux en dire plus !

Cellenza est sur un modèle pur-player Microsoft, je retrouve donc des experts et des vrais développeurs, disponibles en interne pour construire des offres commerciales complètes. De l’autre côté je perds la facilitation de la veille concurrentielle venant de l’aspect cross-techno de ma précédente société (IBM Cognos, QlikView, Tableau…). On ne peut pas tout avoir !

Cellenza est spécialiste de l’Agilité et de l’ALM, et ça ça me va très bien. Il faut dire que Cellenza est la petite sœur de Xebia, qui pour ceux qui ne connaissent pas est un concurrent direct d’Octo ou Valtech, toutes œuvrant principalement dans le monde Java, et qui est une référence de l’Agilité et… du Big Data, puisqu’ils sont le partenaire exclusif de Cloudera pour le training en France.

Et c’est de là que vient le plus gros changement sur mon poste, car si j’ai considérablement réduit la voilure en termes de collaborateurs managés, c’est pour libérer de la bande passante et concentrer mes efforts sur l’adoption des nouvelles technos, que ce soit du Cloud, du Big Data ou de la Data Science, à travers des démarches Leans et Agiles.

Je commence le 2 juin, souhaitez-moi bonne chance ;)

Congratulations

Également au programme à court terme, une véritable tournée européenne (genre) avec :

  • Le 28 juin, une session présentée à Cologne en Allemagne avec Jordan (avec qui j’avais déjà fait une session aux JSS2013) au SQL Saturday Rheinland sur la BI Agile, justement. Avec nous JP et David avec une session sur SSIS vs Power Query
  • Le 19 juillet, au SQLBits en Angleterre, David et moi on ira supporter JP pour présenter un sujet sur le Data Stewardship
  • Le 13 septembre, de retour en France pour le SQL Saturday Paris 2014

Enfin, si vous avez aimez mon petit article sur Kimono + Power Query, sachez que je présente le truc en webcast la semaine prochaine via le GUSS.

Et sinon je suis en vacances, mais j’ai l’impression de bosser toute la journée. C’est normal ? ;)