Le retour des spécifications dans un projet décisionnel lean

Au risque de me faire encore conspuer par nos camarades agilistes militants, je vais vous raconter comment j’ai contribué à la sortie d’un des projets auxquels je participe du mode Agile/Lean. Car oui, je l’avoue, j’ai fait du lobbying pour le retour du cycle en V…

Tout commence par un projet de migration Cognos vers SQL Server, avec une petite équipe de développeurs experts et un client qui fait confiance. Aucun frein à la productivité, les résultats sont immédiats et visibles à travers les premiers états livrés après seulement quelques semaines de travail. Point de vue gestion de projet, l’équipe fonctionne alors en mode cowboy, juste quelques todo lists priorisées, une réunion de suivi hebdomadaire, et tout le monde est bien content.

Les choses s’accélèrent, la migration avance à bon rythme, et le succès rencontré par la production des premiers rapports déclenche la demande de nouveaux rapports. Le client trouve sa place en tant qu’évangéliste de la solution, il identifie des utilisateurs potentiels, vend sa solution en interne et génère encore plus de besoins.

On avance de 6 mois, et… la migration n’est toujours pas terminée. En effet la recette des rapports est décalée en permanence car chaque revue déclenche une flopée d’évolutions. Les nouvelles demandes s’entassent et parfois même disparaissent puisqu’elles ne sont pas suivie d’une manière centralisée (pas de réel backlog) et que la priorité est attribuée aux derniers utilisateurs venus se plaindre dans l’open-space. Il n’y a ni planning, ni suivi du consommé, ni documentation, et même l’architecture technique commence à en souffrir (effet de bord d’une autre décision qui n’est pas le sujet du jour).

Le problème est identifié et c’est à ce moment-là que je rentre en scène. Ma mission est évidemment de remettre de l’ordre dans tout ça. Je reprends donc la longue liste des demandes, je clarifie les items, génère un backlog unique et accroche au mur un beau Kanban tout neuf.

 Dilbert - Méthodes Agiles

Pourquoi un Kanban ?

  • L’équipe fonctionne en livraison continue, sans itération, point positif à conserver
  • On lui reproche un manque de visibilité sur son activité en cours, il faut y remédier
  • Les priorités changent tous les 2 jours, il faut pouvoir s’adapter
  • L’équipe travaille sur trop de sujets à la fois, il faut rationnaliser

On est donc dans le cadre d’application idéal pour cette technique.

Et hasard des réorganisations, c’est justement le moment où un des utilisateurs principaux de la solution, directement en provenance du métier, passe officiellement business owner à temps plein.

S’en suivent 2 mois plutôt positifs, où une fois les process mis en place, le business owner et les utilisateurs constatent une amélioration du delivery en terme de rythme, de réactivité et de visibilité sur l’activité (par ce que oui, un développeur qui ne fait pas de réunion et qui n’envoie pas de mail c’est bien un développeur qui travaille, et pas le contraire). Le reproche éternel de la capacité à s’engager sur des dates est évidemment toujours dans l’air, mais on atteint une visibilité à 3/4 semaines qui à mon sens est la seule période vraiment réaliste.

Et là, c’est le drame…

Devant le regain de productivité de l’équipe, les demandes explosent à nouveau. Les développeurs reçoivent plus de 5 mails par jour des utilisateurs, avec ou sans le business owner en copie. Les règles de gestion évoluent sans cesse, les couleurs dans les rapports aussi, les sources de données changent considérablement, et la mauvaise habitude de donner la priorité au dernier qui a parlé réapparaît. A nouveau l’équipe s’enlise et la satisfaction des utilisateurs sombre.

Pour moi le problème est clair : l’équipe est en sous-capacité. Si nous étions capables de dépiler plus vite les tickets, nous arriverions à retrouver un flux optimal. Mais dans notre cas, même avec l’ajout d’un développeur, la situation persiste. Le delta entre besoin et capacité de production est vraiment trop important. Pas possible d’ajouter plus de ressources, d’un point de vue budget et praticité, nous sommes au maximum.

 Dilbert - Product Owner vs Développeur

Alors j’ai pratiqué ce que je prêche, et j’ai demandé au business owner, qu’on considérera désormais comme un chef de projet MOA, de commencer à écrire des spécifications fonctionnelles. Chaque demande d’évolution doit mettre à jour la spécification correspondante, chaque nouveau besoin doit être pensé et écrit dans le dur.

Mon objectif est clairement d’introduire une contrainte au niveau métier, pour stabiliser la génération des besoins (le rythme est sincèrement démesuré) et ainsi faire basculer au niveau MOA le goulet d’étranglement du flux.

Car à être trop disponible et réactive, l’équipe de développement était devenue une extension du cerveau du business owner, et de certains utilisateurs trop exigeants. Chacune de leurs pensées à demi digérée était rapidement écrite dans un mail et transmise en priorité 1, trop souvent en totale contradiction avec l’info précédante. J’espère que le fait d’avoir à se poser pour penser et écrire concentrera leurs idées et diminuera les changements d’avis. Le travail de réconciliation et d’harmonisation fonctionnelle doit définitivement être réalisé par le business owner, pardon, le chef de projet MOA.

Evidemment c’est une étape temporaire, une astuce qui donnera également à l’équipe le temps de souffler un peu et traiter les vraies priorités. Je compte bien retourner à nouveau dans un mode plus lean une fois l’orage passé. Et je provoque en parlant du retour du cycle en V, puisqu’on conserve bien la livraison continue et le fonctionnement en mode pull. J’impose juste une contrainte de documentation plus lourde côté utilisateur avant d’accepter les activités dans le backlog.

On en reparle dans quelques mois, pour voir si l’expérience porte ses fruits !

PS : Evidemment toute cette histoire se vit dans un contexte d’entreprise plus global, sur fond de guerre politique entre services, de rachat de sociétés et d’avancement de carrière des internes, qui expliquent beaucoup plus mais que je ne peux évidemment pas raconter ici 😉

Gestion de projet décisionnel : gardez vos utilisateurs proches de vous!

Entendu par un camarade consultant la semaine dernière dans l’open-space chez son client, c’est le directeur des études qui s’adresse à la chef de projet MOA : « Il faut arrêter de mettre tout le monde dans vos mails! Si vous parlez au métier, ne mettez pas la MOE en copie et inversement. Il ne faut pas qu’ils communiquent directement! ».

Mes dents grincent…

J’insiste lourdement sur ce point dans ma session sur la modélisation dimensionnelle, construire un datawarehouse sans les utilisateurs, sans les métiers, c’est le chemin direct vers les projets les plus frustrants qu’il soit.

Mais d’abord un peu de vocabulaire. Notez que ce ne sont pas des définitions absolues: c’est ma vision de la chose, et cela nous permettra juste de ne pas discuter pendant 3h pour se rendre compte à la fin qu’on était d’accord depuis le début:

  •  Côté Cycle en V (on spécifie un sujet de bout en bout, on développe tout d’un coup, on livre tout d’un coup – échelle temporelle : le mois)
  • Métier / Utilisateur : Au sens strict, les gens qui utiliseront le système. Donc ça exclut les sponsors, les acheteurs, et tous les gens qui passent leur temps en réunion mais qui ne produisent rien.
  • MOA : Maîtrise d’Ouvrage. Les métiers passent commande auprès de la MOA d’une solution à un de leurs problèmes. La MOA va écrire un cahier des charges qui décrit la solution le problème et les attributs essentiels de la solution (MàJ 26/12/11 – précision). Ils connaissent bien les problèmes que les métiers ont l’habitude de rencontrer et les solutions usuelles qui y répondent. Ils savent quelle(s) MOE impliquer pour chaque solution.
  • MOE : Maîtrise d’Œuvre. Réalise les solutions. Plusieurs MOE aux capacités distinctes peuvent intervenir sur une même solution.
  • AMOA : Assistance à la MOA. En informatique, unité spéciale de la MOE qui à force de réaliser des solutions commence à bien connaître les problèmes. Va filer un coup de main à la MOA quand les sujets deviennent complexes.
  • PMO : Projet Management Office. Les gens qui suivent les plannings et les budgets au niveau global. Ils ne produisent rien au niveau projet.
  • Côté Agile (on définit un besoin unitaire, on le développe, on livre uniquement la solution locale, on itère – échelle temporelle : la semaine), les termes correspondent ici à la méthodologie SCRUM:
  • Product Owner : Son nom est écrit sur le produit. Son activité principale c’est la bonne tenue du backlog au niveau produit – la liste ordonnée par priorité des fonctionnalités qu’on veut voir apparaître. Notez qu’il ne doit pas forcément écrire lui-même toutes les users stories (la description des fonctionnalités), mais il doit travailler à ce qu’elles soient le plus clair possible et que leur ordre corresponde effectivement à la valeur métier qu’elles apportent.
  • SCRUM Master (ou équivalent) : Garant de la bonne application de la méthodologie. Son but à terme c’est de ne plus avoir de boulot! En effet si tout le monde joue bien le jeu, plus besoin de lui 😉
  • Equipe de développement : Tous les contributeurs qui permettent la livraison des besoins unitaires.

Maintenant que c’est clair, on peut revenir au sujet du jour. L’étape n°0 pour la modélisation de son datawarehouse c’est identifier ses utilisateurs clefs, et se garantir un accès direct à leur calendrier. Pour moi c’est juste indispensable. C’est la raison pour laquelle j’aime beaucoup la philosophie Agile. Peu importe la méthodologie Agile choisie (la plupart du temps je n’utilise qu’un mini SCRUM à ma sauce), ce qui compte c’est de délivrer de la valeur, rapidement. Certes ça a un coût sur l’emploi du temps du Product Owner, mais on obtient des solutions qui répondent beaucoup mieux aux besoins des utilisateurs.

Mais quand on est en cycle en V, on n’accède pas directement aux utilisateurs, on doit passer par la MOA. Et là il faut que les rôles de chacun soient clairs : la MOA n’est pas là pour faire écran entre les métiers et la MOE.

Dans un premier temps, la MOA est là pour comprendre le besoin métier et choisir la MOE qui saura réaliser la solution.

Une fois ce choix fait, elle est là pour faciliter les échanges entre les métiers et la MOE. C’est un rôle d’interprète et de diplomate. Interprète pour que tout le monde se comprenne – expliquer le métier aux techniques et les contraintes techniques aux métiers. Diplomate pour faire coïncider les objectifs de tout le monde: un besoin théorique parfait pour les utilisateurs VS la dure réalité technique imparfaite de la MOE.

De la même manière qu’un interprète ne remplace pas un interlocuteur dans un dialogue, la MOA ne doit pas occulter la MOE. D’où mes dents qui grincent quand j’entends un directeur des études dire l’inverse…

En tant qu’architecte j’ai un problème supplémentaire pendant les cycles en V (en plus des problèmes habituels des architectes). Je m’occupe de l’architecture technique, activité clairement MOE, mais également de l’architecture fonctionnelle, à savoir la modélisation dimensionnelle à proprement parler. Je réponds entre autres aux questions suivantes:

  • Quelles sont mes dimensions?
  • Quelles sont mes mesures?
  • Quel processus métier modéliser dans la table de fait?

Et ça ce sont des questions qui ont souvent déjà des réponses dans le cahier des charges rédigé par la MOA. Si les MOA sont éclairées, les réponses sont bonnes, ou au minimum elles ne sont pas figées dans le marbre. Le problème survient quand les réponses ne sont pas optimales et qu’elles ont déjà été promises à l’utilisateur. Là pas de remède miracle à part une bonne dose de diplomatie et pédagogie.

L’autre problème c’est quand une technologie est choisie par la MOA: « Mon utilisateur veut un cube pour faire des tableaux croisés dynamiques sur les 500’000 clients dans les 100’000 portefeuilles et afficher le détail »… Pour ceux qui ne connaissent pas les technos, c’est l’équivalent de choisir un semi-remorque pour rouler en ville parce qu’on aime bien la taille du coffre. Le choix d’une technologie pour un projet décisionnel n’est pas une décision anodine. Inclure la MOE dans ce choix est une évidence qu’il faut malheureusement souvent rappeler.

Désolé pour le pavé, mais il fallait que ça sorte 😉

Prochains sujets : choisir la bonne gestion de projet pour son projet décisionnel (Agile vs Cycle en V), et choisir la bonne technologie dans l’écosystème Microsoft.