L’impact de la stratégie d’entreprise au niveau du collaborateur

Un ami me racontait dernièrement que lors de son récent entretien annuel, il lui avait été indiqué qu’il ne serait augmenté que de 1%. Et cela non pas en raison de ses performances propres (tous ses objectifs étant largement dépassés), mais parce que la société n’avait pas fait de résultat sur l’exercice précédent.

Pour rappel, dans notre milieu l’augmentation d’un bon élément qui a sur-performé tourne traditionnellement autour de 10%. On a donc naturellement tendance à voir son pourcentage d’augmentation comme une note sur 10 de son activité. Et 1/10, ça ne fait pas un beau bulletin pour quelqu’un qui s’est arraché toute l’année !

Alors si en première lecture on peut complétement comprendre que la direction ne souhaite pas dépenser de l’argent qu’elle n’a pas (notez qu’une entreprise n’a pas le droit d’être à découvert), on peut tout de même s’interroger sur pourquoi il n’y a pas d’argent alors qu’apparemment les collaborateurs performent ?

Dans une scène de ZombieLand, Un homme essuie ses larmes avec des billets

Et s’il y a des bonnes raisons, principalement découlant de facteurs externes comme la morosité du marché, ou des investissements qui généreront de la valeur à moyen/long terme, il y en a aussi des mauvaises, qui brulent le cash sans apporter de valeur : erreurs de recrutement et/ou de management qui finissent aux prud’hommes ou en indemnités de licenciement, organisation interne qui tue la motivation et l’efficacité, surexposition de l’entreprise sur des forfaits foireux qui plombent la marge (il ne suffit pas de remporter les forfaits les gens, surtout si ça vous met dans des conditions économiques non viables), mauvais positionnement des produits (taux trop bas, offres dépassées…), faiblesse du pipe commercial alors que le secteur est au beau fixe, investissements trop importants dans la structure qui plombent la marge, voire également des événements non intrinsèquement mauvais mais ayant un impact drastique sur la structure (rachats, cessions), etc…

Le point commun entre tout ça ? Ce sont des conséquences de choix stratégiques de la direction. Et si ces choix mangent le bénéfice, et que ça empêche les collaborateurs d’être augmentés, je trouve que ça pose un problème.

Alors ok, la direction n’a pas non plus été augmentée depuis 5 ans. Mais en fait c’est assez logique: si l’entreprise ne fait pas de résultat alors que le marché se porte bien, c’est qu’ils ne méritent pas d’être augmentés. Par ailleurs ne soyons pas naïfs, on est bien tous conscients qu’il existe des méthodes pour faire redescendre le cash autrement.

Walter White - You got me

Notez que ce qui me gêne ce n’est pas tant le gel des salaires des salariés. Diriger une entreprise c’est un métier difficile. Il faut prendre des risques alors que les conséquences sont graves. Et comme pour toute autre activité humaine, de temps en temps on se plante. Or quand on perd, cela se traduit par une perte de la valeur générée par les collaborateurs, et dans certains cas, une des méthodes pour éviter le dépôt de bilan c’est bien de geler les salaires. Sincèrement je n’envie pas ceux parmi les dirigeants qui ont un minimum d’empathie, et qui perdent rapidement le sommeil devant ce genre de situation.

Non, ce qui me gêne c’est qu’il apparaisse comme normal à certains dirigeants d’utiliser la masse salariale comme tampon dans ces situations, que ce soit sur les augmentations et les embauches (ou plutôt leurs absences), voir les licenciements. Personnellement je trouve ça problématique. En effet la boucle de feedback est cassée: ceux qui payent ne sont pas ceux qui ont la responsabilité de la situation, ni la capacité à corriger le tir.

Et là je vois 2 solutions :

Et comme d’habitude, si ce n’est pas applicable, ne pas hésiter à changer de crèmerie 😉

Sketch Vines de Jordan Burt sur la confiance

Un outil pour la transparence en SSII : le tableau mensuel des marges

2013 est terminée, et je voulais partager avec vous une initiative que j’ai lancée avec mon équipe l’année dernière, et qui à mon sens a considérablement participé à l’amélioration du moral, à la cohésion du groupe, à la confiance dans la structure, à la paix sociale en somme !

Il s’agit d’un petit rapport tout bête, qui présente à toute l’équipe nos dépenses (salaires, frais, structure) et notre chiffre d’affaire, ce qui permet de calculer la marge et visualiser le résultat de nos efforts. Un petit exemple ci-dessous (les chiffres, mêmes s’ils se veulent réalistes, ne sont évidemment pas ceux de mon équipe) :

On peut cliquer pour voir plus grand ;)

On peut cliquer pour voir plus grand 😉

Vous noterez mes hypothèses :

  • Taux Journalier moyen : 580€
  • Nombre de jours ouvrables sur la période (prise en compte des congés) : 124
  • Salaire chargé (niveau patronal) moyen : 4600€/mois
  • Frais de structure à 25% du CA
  • Un objectif de marge annuelle à 180K€, voir plus bas sur la répartition

Attention la dernière ligne est une valeur cumulée à date, le reste étant les valeurs mensuelles.

Et surtout vous noterez le résultat : il ne reste pas grand-chose après 8 mois d’activité (on n’oublie pas l’impact important des congés d’été) en ajoutant que ces chiffres sont avant l’impôt sur les sociétés. Pour rappel cet impôt se situe entre 15%  et 35% du résultat (15% si le CA est inférieur à 7,5M€), même si l’optimisation fiscale est devenu un sport très souvent mis en pratique par nos patrons 😉

On apprend quoi ?

  • Qu’en effet une fois qu’on a tout payé, raisonnablement il ne reste pas tant que ça
  • Que malgré tout il reste quelque chose : potentiellement 60K€ de réinvestissement pour la société (ligne bénéfice société), et autour de 7000€ de « monnaie » pour investir sur les collaborateurs
  • Que le tout peut s’effondrer très vite si l’inter-contrat s’envole (cf Mars). On peut comprendre le stress des patrons à la sortie d’un consultant en mission : potentiellement c’est la marge du mois qui peut y passer
La transparence ça fait du bien, mais ça peut faire mal !

La transparence ça fait du bien, mais ça peut faire mal !

Ce calcul repose sur le framework dont je parlais tantôt, qui répartie la marge équitablement entre les actionnaires (bénéfice société), les collaborateurs (primes annuelles) et les clients (amélioration des produits et service), les fameux 7000€ entrant dans cette dernière catégorie.

Ce petit tableau, mis à jour mensuellement avec 1 ou 2 mois de forecast, permet de renouer avec son équipe en l’impliquant directement sur le résultat de l’entreprise. On bosse bien, on accepte de faire des sacrifices dans son quotidien, et on voit le résultat directement à la fin du mois.

Par contre, comme toute initiative sur la transparence, ça implique de jouer le jeu tant sur les chiffres (c’est tellement facile de maquiller les chiffres) que sur la répartition effective du cash: si effectivement le pôle a généré 20K€, difficile de refuser des formations à 2K€.

A pratiquer avec l’accord de la direction !

A pratiquer avec l’accord de la direction !

Enfin, vous noterez que comme tout rapport, il est nécessaire de l’accompagner de valeurs de référence (résultat N-2/N-1, framework « standard ») et d’objectifs. En plus de contribuer au moral cela contribuera alors également à l’amélioration continue !